건축사들은 어디에 있는가, 그리고 우리는 어디로 가고 있는가

-‘2003 미국건축사협회 사무소 조사(2003 AIA Firm Survey)’ 자료를 바탕으로-

찰스 린(Charles Linn, FAIA) / Architectural Record 2004. 2

  건설의 역사에서, 기술시장의 폭락과 주식시장의 침체가 시작된 지 5년이 되었다. 1990년대 후반 건축가들을 바쁘게 했던 신동같은 닷컴 기업 고객들은 사업을 그만두고 학교로 돌아갔다. 마케팅 부서에서는 타이밍이 시장의 넓이보다 중요함이 다시 밝혀졌다. 사람들은 오래된 팜플렛을 보완하여 인쇄업자에게 보낸다. 컴퓨터를 활용해서 재택근무를 하면 사무실이 필요없게 되니 사무실임대를 그만두라고 사람들에게 조언했던 컨설턴트들이 자기들 스스로 사무실을 임대하고 있다. 풋내기 CAD 기사들이 4만 달러에 약정한 보너스까지 받는 일은 더 이상 없다. 우리는 현실에 바탕을 두고 있기 때문에, 지금은 한 잔의 커피를 마시며 우리가 어디에 있었는지, 그리고 우리가 어디로 가고 있는지 되돌아보기에 좋은 시점이다.

  ‘건축의 업무: 2003년 AIA 사무소조사'는 건축설계업계의 가장 좋은 지표 중 하나이다. 여기서는 이 자료에서 많은 것을 인용하고자 한다. AIA는 1988년 이래 3년마다 이 조사를 수행해왔다. 올해는 AIA 회원이 운영하는 9,620 개 사무소에 조사 참여 요청서를 보냈고 14% 이상에 해당하는 1,383 개 사무소가 설문지를 회신하였다. AIA의 수석 경제자문인 커밋 베이커(Kermit Baker) AIA 명예회원의 지휘 아래 보고서가 작성되었다. 테크노메트리카 마켓정보(TechnoMetrica Market Intelligence)에서 자료를 수집하고 도표화하였다.

어쨌든 우리 (대부분)는 잘 하고 있다.

  이 조사에 따르면, 일반적으로 생각하는 것만큼 우리가 재정적으로 나쁘지는 않다.  1999년과 2002년 사이에, 미국 GDP 성장은 연간 4%로 둔화되었다. 반면, 이 조사에 따르면, 건축사무소의 매출은 2%로 떨어졌다. 그리 좋아 보이지 않는 통계이다. 그러나 이 기간에 비주거부문 건설 계약이 평균 3% 감소했음을 감안하면, 우리는 잘 하고 있는 것이다.(그림1) 또한, 이 조사에서 언급된 바에 따르면, 2002년에 모든 회사의 절반 이상이 두 자리 수의 수익을 내었고, 7 개 중 하나의 회사만 손실을 보았다. 

  과거 건축설계업계의 활황은 우리의 시각을 왜곡시킬 수 있을 만큼 전례 없는 것이었다. 그러나, 1996년과 1999년 사이에 건축설계업계는 (크게 향상된 생산성으로 뒷받침된) 활황에서 벗어났음을 고려할 필요가 있다. 그 시기에 사무소 매출은 18.6% 증가하였다. 반면, 그간 미국의 GDP는 6% 성장하였다. 그 때 많은 사람들이, “여기에 익숙해지기가 쉬울 것이다.”라고 말했고, 어떤 사람들은 실제로 그러했다. 현재의 사무소 매출 2% 성장은 전국적인 평균치이다. 상업 인테리어처럼 포화되어온 시장에 전문성을 가진 건축사들이나 기술과 닷컴 회사들이 큰 비중을 차지하는 지역에서 일한 건축사들은 실로 고생을 하고 있다. 남가주에 있는 한 건축사는 “연속 2년간 최악의 해를 보내고 있다.”고 보고했다.

왜 우리는 잘 하고 있는가

  어떻게 지난 3년 동안 건축사무소 매출이 비주거부문 건설계약고를 능가할 수 있었는가? 이 말은 비논리적인 것으로 보인다. 왜냐하면, 전통적으로, 건축사들의 매출은 건설계약가와 연동되었기 때문이다. 한 곳이 감소하면 다른 곳도 그렇게 되었다. 그러나 우리가 업무를 하는 방식에 중요한 전환이 있었으며 그에 따라 우리는 불안전한 분야에서 어느 정도 벗어났다. 사무소들은 사실상 좀더 많은 분야를 다루게 되었다. 이제 사무소에서 친환경 설계(green design), 도시설계, 역사 보존, 그리고 엔지니어링 등의 용역을 한다. 과거 컨설턴트에게 하도급 되었던 것들이다. 그리고 건축사들은 그래픽과 조명 같이 한 때 설계 진행과정에 끼워서 무료로 해주던 용역에 대해 비용을 청구하기 시작했다. 한 지붕 아래서 많은 용역을 하는 움직임은 1990년대에 시작되었고, 이 조사 기간에도 그런 경향은 완화되지 않았다. 그에 따라, 이제 상당히 많은 메뉴의 용역을 제공하는 사무소가 표준이 되고 있다. 

  사무소가 잘 하고 있는 두 번째 이유는, 사무소가 용역의 범위를 넓힘에 따라 건설과 무관한 업무에서 수익을 창출하기 때문이다. 이것이 현금 흐름(cash flow)을 개선하는 데 도움이 되었다. 1990년대부터 진행된 것으로 보이는 새로운 용역으로는 웹 사이트 디자인, 제품디자인, 브랜드 컨설팅 등이 있다.

  건축사가 잘 하고 있는 세 번째 이유는, 그들이 주거 부문에서 바쁘게 일해왔기 때문이다. 저리 저당과 주택 재대출기금으로 주거 부문 업무가 부양되어 그것이 모든 규모의 사무소 매출에서 12%까지 차지하게 되었다. 그러한 자금의 일부는 통상적으로 주거 부문 업무를 하지 않았던 대규모 사무소의 재원이 되었다.

정리해고, 나홀로 건축사, 그리고 사라지는 사무소들

  사무소들은 업무가 감소함에 따라 직원 수를 일부 줄임으로써 비용을 조절했다. 사무소를 축소하고, 정리해고를 하고, 불행하게도 사무소를 폐쇄한 결과, 이 조사기간에 고용자 수는 연간 2% 적어졌다. 고용자 수가 바뀌면, 사무소 규모의 통계도 바뀐다. 그런데 여기에 놀라운 변화들이 있었는데, 무엇보다도 이 조사기간에 나홀로 건축사가 상당히 증가하였다. 1999년 사무소 조사에서 나홀로 건축사는 사무소의 23%를 차지하였다. 현재 조사에서 그 수는 극적으로 증가하여 31%를 차지한다.

  이런 개인 개업자들의 일부는 다른 사무소에서 해고된 사람들이다. 사무소가 축소될 때는 경력이 많고 보수가 좋은 사람들이 해고 1순위가 되곤 한다. 폐업한 사무소에서 일했던 개인 개업자들도 있다. 이 새로운 나홀로 건축사들은 당장은 살아남고 있다. 나홀로 건축사들의 빵과 버터인 주거부문 업무가 많기 때문이다. 그러나, 주거부문 업무가 감소하고 실업대책과 퇴직 기금들이 바닥나기 시작하면, 경력이 매우 많고 소중한 일부 건축사들이 건축설계업계를 떠나 다른 일을 하는 것을 다시 보게 될 것이다. 이러한 현상은 지난 불경기 때 발생했는데, 건축설계업계에서는 아직도 그런 경력있는 사람들을 아쉬워하고 있다. 뉴욕주에 있는 그루젠 샘튼 건축사무소(Gruzen Sampton Architects)의 사업개발실장인 메레디스 베르만(Meredith Berman)은, 중급 프로젝트 매니저가 부족하여 “경험이 부족한 직원과 상급 매니저 모두 압박을 받고 있다. 업무가 서툴러서 사무소가 손실을 보면, 더 많은 사람들이 직장을 잃게 된다는 사실을 걱정해야 한다.”고 말한다.

  나홀로 건축사무소의 수가 증가한 반면, 직원 5~9명의 사무소들은 1999년 조사 이래 23%에서 18%로 감소하였다. 이에 대해 사무소들이 조금 커졌거나 작아졌으려니 생각할 수도 있지만, 그 규모의 양쪽 범위에 속한 사무소의 수는 계속 일정한 상태이다. 따라서 이런 소규모 사무소들 다수가 이 업계를 떠났음이 분명하다. 소규모 사무소는 그것의 비즈니스 모델이 더 이상 먹혀들지 않기 때문에 사라지고 있다는 이론이 있다. 소규모 사무소에서는, 소장의 적정 수입 이외에 임대료, 컴퓨터, 소프트웨어 사용권, 급료, 소득세, 퇴직금, 보험, 그리고 특히 직원 의료보험을 충당할 수 있는, 직원 당 수입이 충분치 않다는 것이다.

  다른 이론은, 현재 폐업한 소규모 사무소들은 작은 도시에 위치하였다는 것이다. 토페카(Topeka)에 있는 피터슨 건축사무소(Peterson Architectural Group)의 소장이자 캔사스 기술업협회(Kansas Board of Technical Professions) 회원인 스탠 피터슨(Stan Peterson, AIA)은 농촌 개업자들이 직면한 문제들을 다음과 같이 상세하게 말한다. “도시에서 인구가 감소하면, 정부와 학교가 발주하는 업무가 사라지고, 아니면 타지의 대형 사무소와 경쟁하게 된다. 그리고, 전국적인 소매업체와 패스트푸드 체인점은 자체의 설계조직을 가지고 있고 지역의 인재들을 쓰지 않는다.” 조립식 규격화 건물도 건축사가 설계한 건물에 대한 심각한 경쟁 상대이다. “건축사들이 이런 소도시에서 일할 젊은이를 신입사원으로 채용하는 것은 불가능하다.”라고 피터슨은 말한다.

중규모와 대규모 사무소

  직원 수 10~19, 20~49, 그리고 50~99 명 범위의 사무소 수는 지난 조사와 대등하다. 다만, 그들 각각의 매출은 1999년보다 1.5% 가량 낮아졌다. 이런 사무소들은 대규모 사무소만큼 여러 분야를 다루지는 않는다. 또한 그 사무소들은 제너럴리스트가 되거나 특정 분야에서 전문화되는 경향이 있다. 반면, 비교적 소규모 사무소들은 종종 좀더 순발력이 있고, 좀더 신속히 시장에 들어가고 나올 수 있다. 이는 일반적으로 그들이 수주하는 프로젝트가 대규모 사무소가 목표로 하는 것들보다 작고 덜 복잡한 경향이 있으며, 전문지식의 깊이를 요하지 않기 때문이다. 또한, 중규모 사무소는 고객 서비스에 있어서 대규모 사무소보다 유리할 수 있다. 

  규모 범위의 맨 끝에 있는 대규모 사무소(100 명 이상)의 수는 1999년과 마찬가지로 2%이다. 대규모 다분야 사무소는 매우 수익성이 높기 때문에 그 수가 유지되는 것이다. 2003년 조사에 따르면 대규모 사무소가 매출의 47% 가까이를 차지했다. 대규모 회사는 현재 잘 운영되고 있다. 그것은 대규모 사무소가 마케팅을 잘 하고 필요한 전문지식을 발전시켜 다수의 건물유형을 다루는 여러 분소를 운영할 수 있기 때문이다. 그리고 그들은 평판을 쌓기 위해서 이익이 적더라도 간판 건물을 설계할 수 있다. 그러기 위해서는 수년이 걸리고 많은 돈이 들고 경영이 잘 되어야 한다. 사무소의 위험요소는 자기들이 일하는 여러 시장에 분산시키고, 때로는 다수의 분소에 분산시키게 된다. 이는 마치 투자자가 균형있는 투자 포트폴리오(portfolio)를 작성하는 것과 같다. 만약 사무소의 시장 중 하나가 잘나간다면 직원이 한 스튜디오에서 활발한 다른 스튜디오로 옮겨감으로써 사무소가 전체적으로 균형을 이룰 수 있다. 

활발한 건물유형, 마케팅, 그리고 용역비

  좋은 경영자는 좋은 투자자와 같다. 그는 분석과 직관을 결합하여 미래에 어떤 건물유형이 인기 있을지 예견한다. 뉴스에 귀를 기울이고 그 지역에서 어떤 건물들이 다른 것들을 대체하며 대두되는가를 보는 데서 아이디어가 나온다. 심지어는 타 직종 사람들의 대화를 엿듣고 그것을 상식에 견주어 봄으로써 아이디어가 생긴다. 물론, 많은 경영자들은 건설자료에서 정보를 수집한다.

  그러나, 대부분의 사무소 경영자가 시장을 결정하는 데 중추 역할을 하는 것은 여전히 ‘장기적 추세’이다. 그리고 최근 업무가 있었던 지역을 파악하면 건축사들이 그 업무의 향배에 대한 안목을 갖는 데 도움이 된다. 조사에 의하면 2002년 모든 사무소 매출의 52% 정도가 공공건물 시장에서 발생하였다. 유치원에서 초ㆍ중등학교, 의료복지, 그리고 고등교육은 각각 13.5%, 11.3%, 10.6%를 차지한다. 다른 큰 시장들은 상업부문에 있다. 사무소 건물은 14.2%에 머물고 있지만, 여전히 매출의 큰 부분을 점한다. 소매가 매출의 8.8%를 담당하니 소비자들이 경제를 부양하기 위해 자기 역할을 다 하고 있는 것으로 보인다. 법원, 관공서, 호텔, 종교건물 등 기타 시장이 매출의 2~5%를 담당한다.

  용역의 범위를 확장한 것이 사무소가 지속적으로 수익을 창출하는 데 보탬이 된 것으로 보이지만, 51%의 사무소는 그들의 최대 성장이 설계 같은 기본 용역에서 비롯되었다고 답하였다. 그리고 48%는 그런 기본 용역이 가장 수익성있는 업무라고 응답했다. 건축사들은 시공현장에서 일어나는 일에 대해 통제력이 작다는 사실을 한탄하곤 하지만, 그들은 그것이 손해보는 업무 부문이라는 것을 알고는 그러한 통제력을 포기했다. 조사에 의하면 26%가 자신들이 제공하는 모든 용역 중에서 시공용역이 가장 수익성이 작다고 생각한다. 대신에, 그들은 최대의 이익을 낳는 곳에 시간을 투자하였다. 놀랍게도, 사무소 매출의 40%가 재생(rehabilitation) 프로젝트에서 나왔다. 이는 어려운 시기에 고객들은 신축보다 리모델링을 한다는 생각을 뒷받침하는 것이다. 그것은 또한 (거의 모든 업무가 재생의 범주에 해당하는) 도시지역이 다시 중요한 시장이 되고 있음을 나타내는 것으로 볼 수 있다.

  줴익화이트(ZweigWhite)의 건축 경영 컨설턴트 마크 줴익(Mark Zweig)은 용역비의 현황을 다음과 같이 요약한다. “지금, 용역비는 답보상태이거나 하향세이다. 그것은 단순히 수요와 공급의 문제이다. 발생하는 프로젝트는 적고 그것을 할 수 있는 역량을 가진 사무소는 많다. 용역비는 빠듯해지고 있다.” 캘리포니아 컬버(Culver)시에 있는 스티브 엘리치 건축사무소(Steve Ehrlich Architects)의 스티븐 엘리치(Steven Ehrlich)는 그러한 정서에 공감하며 다음과 같이 말한다. “시대가 용역비를 엄청나게 빡빡하게 만든다. 요구되는 용역의 양과 미지의 변수들로 인해 더욱 어렵다.” 

  마케팅 부서는 어려운 시기에 바빠진다. 메르디스 베르만은 말한다. “사무소들은 어느 때보다 지독하게 마케팅을 한다. 뉴욕주 전역의 많은 마케팅 코디네이터들은, 제안서의 마감이 쉴새없이 이어져서 이번 여름이 어느 때보다도 바빴다고 말할 것이다. 고객들은 어느 때보다도 적은 시간에 더 많은 자료를 원한다.” 그녀의 고용주인 그루젠 샘튼 건축사무소는 직원이 140 명인데, 이 회사 같은 대규모 사무소들은 업무의 반 이상을 경쟁입찰을 통해 수주한다. 소규모 사무소들은 수의계약으로 업무의 79%를 수주한다. 그리고 그 대부분은 이전의 고객으로부터 수주한 것이다.

  새 업무에 대한 제안서에는 모두 사무소가 용역비를 지급받는 방식이 언급된다. 조사 당시 사무소들은, 매출의 43% 정도가 정액 용역비에서 발생하였고 37%는 시간요율에서 발생하였다고 보고하였다. 최근, 건축비 대비 요율 기본 협약을 사용하는 경우는 14%로 감소했다. 고객들은 공공연히, 용역비로 얼마를 지출할지 조정하는 데 훨씬 더 골몰하시 시작하였다. 그리고 그들은 업무 시간이 얼마나 소요되었는지 정확히 계산하고자 한다. 건축비 대비 요율 협약은 고객들에게 이런 식의 감시를 허용하지 않는 경향이 있다.

불확실성=기회?

  올해 그리고 내년에 시장이 좋아질 것인가를 예측하는 것은 움직이는 과녁에 사격을 하는 것과 같다. 유일하게 확실한 것은 사람들이 앞으로의 일에 대해 확신이 없다는 것이다. 커밋 베이커에 의하면, 미래는 “약간 시소 같아 보인다.” 그의 통계에 따르면, 30~40%의 사무소는 내년에 성장을 예상하지만, 그들의 확신 수준은 극히 낮다. 그는, 거의 같은 수의 사무소들이, 역시 매우 낮은 확신 수준으로, 성장이 없을 것으로 예상한다. 한편 ‘AIArchitect’에 매월 발표되는 “웍 온 더 보드(Work on the Boards)" 조사에서는 사무소들이 손실과 이익 사이를 왔다갔다하고 있는데, 서서히 나아지고 있다.

  사정이 불확실하지만, 기회가 문을 두드릴 때 대답을 하는 사무소는 항상 있기 마련이다. NBBI 건축사무소의 시애틀 사무소에 근무하던 세 명의 소장은 올해 초 그 사무소를 떠나기로 결정했다. 그리고 그 도시에서 오레건주 ‘포틀랜드 SRG 협력회사(SRG Partnership of Portland)’의 사무소를 열었다. 시애틀의 성장이 흔들리고 오레건주에는 사실상 성장이 없기 때문에, 매우 낙관적인 사람들은 그런 판단을 할 수 있을 것이다. 이들의 리더인 존 쉴뤠닝(John Schluening, FAIA)은 30년 전 SRG를 설립한 사람인, 그는 몇 번의 경기 침체를 경험했다. 그러나 그의 전망은 밝다. “성장을 하고 사무소를 옮길 수 있는 가장 좋은 기회는 이러한 시기에 온다. 과도기는 고객들이 자신이 하는 것을 재고하기 때문에 훌륭한 기회이다. 우리는 고객들 스스로 ‘이 사무소는 우리와 같은 것을 겪었기 때문에 우리를 이해한다.’라고 말하길 바란다. 사람들이 ‘집중해야 한다. 일을 많이 하는 것이 아니라 적게 해야 한다.’라고 말했을 때, 우리는 ‘축소를 잘 하는 것이 아니라 창조적인 것을 잘 함으로써 시대를 이겨내자.’라고 말했다.”

  쉴뤠닝의 태도는 고려할 만하다. 현재의 AIA 사무소 조사에서 얻어갈 것이 있다면, 그것은 긴 안목을 가진 사무소들이 지금 잘하고 있다는 사실이다. 충분히 큰 규모의 사무소는 여러 지역과 시장부문에서 활발하게 일한다. 그런 사무소는 기본 용역 이상의 것을 제공한다. 업무가 적을 때, 사무소들은 종종 마케팅을 축소하고 경력자들을 해고한다. 그러나, 비용 삭감이라는 수단을 쓰면 경제가 개선될 때 오는 기회를 활용하기 어렵게 될 수 있다.